(转)浅谈国内软件公司为何无法做大做强？

纵览国内比较大的软件公司（以下统一简称“国软”），清一色都是做政府项目的（他们能做大的原因我就不用说了吧），真正能做大的国软又有几家呢？这是为什么呢？

今天就简单分析下：

1. “作坊”式管理

”作坊”往往是效率最高的，国软几乎都是从作坊走过来的，但把作坊式的管理模式套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的。组织架构到达一定程度后就必然要进行分工的细化，依靠作坊式的”暴力开发”是行不通的。

2. “法制社会”

上班必须打卡，迟到要扣钱，还一次比一次多，加班没有加班费，反正算下来就是，只有扣钱的项目，没有加钱的项目。

比起外企，人家上班不打卡，迟到不扣钱，加班有加班费，这样宽松点的环境不好吗？

3. 自生自灭

国软一般没有师徒制，有的话也只是形式上的，公司基本没人管你，你也不用去管别人，

新进的员工，不管会不会，先丢个东西给你做，自己研究，不懂的google去。

这也是为什么国软喜欢招有经验的人，因为没经验的人熬不住，跑了几个以后，国软就不招了。

4. 销售、开发、维护脱节

这点是非常严重的，会直接导致项目流产的。国软的典型的做法是，销售为了业绩，在没有调研的情况下就签了合同（这里主要是指项目型的，产品型的一般可以控制），而且合同的范围也非常模糊，可大可小，接下来就是调研人员上场，调研后发现，10w块钱的合同，调研出来了100w的需求，接下来就是和客户扯皮， 最后直接导致项目流产，甚至打上官司。项目或产品上线后，维护人员对系统不了解（一方面是没有文档，另外一方面维护人员一般没有参与到开发中），接下来往往就会发生两种情况：

a. 维护人员在不了解系统的情况下擅自修改，结果导致系统越改问题越多。

b. 维护人员一不做二不休，所有客户反馈的问题全部打回给开发人员，于是开发人员就生不如死，在做别的项目的同时还要维护以前的项目，结果就是导致几个项目都失败。

5. 缺乏规划

今天要用这个，明天想用那个（笔者就经历了公司在半年的时间内对框架进行了两次大的变动，导致开发人员都必须重新学习框架）

产品也接，项目也接，大的也接，小的也接。

今天领导说往左走，明天说往右走，也不能怪领导，他也没经验，我们就是他的DEMO。

公司没有一个明确的目标，要做成什么样，只是一味的提出做大做强，但是没有规划出如何做大做强。（和我的标题一样哦）

6. 三无：无需求，无设计，无测试。

a. 没有文档是国软的通病，曾几何时，产品经理丢过来的那一句话：“喂，**，给我做一个**模块来”，然后开发人员就开始埋头苦写了。

b. 当然如果你天资聪慧，可以轻易理解出产品经理的意思，那有没有设计都无所谓了，但是，当有一天别人要维护你的程序的时候问题就出现了，没有文档，代码又那么天马行空，怎么维护？改了这个地方，又影响了那个地方。

c. 其实程序员都懂得测试的意义，可以工时安排的那么紧，哪来的时间测试？测试又没有算工时。所以几乎所有的程序员的做法就是，直接丢给用户测试。这时候有人肯定要问：那项目经理呢？他不是可以测试吗？请记住这是国软，刚才写代码的那个人就是项目经理，还是售前，还是设计人员，还是维护，还是……

归结还是成本问题，在外资软件公司中，做文档的工时是比做开发的工时更多的，国软为了节省成本，这块当然要CUT掉了。不必去追去文档有多么详细多么美观，需要做的就是找到一个平衡点，一份适合自己的文档。

7. 员工都是“十项全能”

在国软里面的员工各个都是十项全能（笔者就是一个鲜明的例子，从系统调研分析设计，到进度管理，开发，测试，验收，实施，维护，甚至拉给客户拉网线都需要我去。）直接导致的结果就是这些员工每过多久就直接出来自己开公司了……嘿嘿又一家作坊诞生了……

这样做对员工个人其实是有好处的，但是对于企业本上来说是没有好处的，并不是说员工成立了作坊，成为了你的竞争对手，而是让员工各个都是十项全能的结果就是员工都是“十项全不能”。员工一旦离职，他手头的项目必定流产。对公司的发展是不利的（细化分工）。

8. 莫不关心

老板并不知道员工在做什么，员工也不知道老板在做什么。

上级很少去关心下级的工作，更别说去关心下级的生活，一个东西丢给你，一个月后交差，中间不管你任何事情，交不了差就唯你是问。

下级也不知道能为上级分担什么，只有等着上级分配任务。

甚至还有些老板都不知道员工的名字，在这样的国软的，每个人都是孤立的，又怎么能做大做强呢？

9. 企业文化

所谓十年树木，百年树人。国软的企业文化表面功夫算是做的很好的了，什么“为客户创造价值”，“做最好的行业解决方案”，“软件公司的最大资源就是人才”等等，要多华丽有多华丽，重复体现了“口号文化”。真正做到企业文化又有多少呢？有多少仅仅是为了做给客户看的呢？

10. 盲目跟风

很多国软看到人家外企软件公司最近在搞什么推进活动，就跟风，效仿外企做，可是无法领悟精髓，纯粹只是在模仿。

（外企集体笑：“一直被模仿，从未被超越”）做完了也不知道这么做的意义，劳民伤财。

11. 缺乏“执行力”

国软的通病，就是“执行力”，国软的学习劲头很足，今天提出要完善测试标准，明天提出要每周写工作报告，可是又有哪些东西能真正的去执行呢？

导致这个问题的主要原因有两个：

a. 提出来的东西到底有没必要做，还是只是应付领导走个过场。

b. 谁来跟踪这些东西？员工写了工作报告，领导没有去查看，去反馈，员工觉得写的也没意义，自然不会继续执行下去。

12. 管理混乱

没有划分清楚员工的归属组织，员工并不明确他的上级领导是谁，导致有的员工处于游离状态，有的是员工又是多个领导，不懂要听谁的，有些人忙的要死，有些人又闲的要命，最后搞的最痛苦的就是员工，导致员工离职。

13. 缺乏团队精神

为什么会缺乏团队精神呢？并不是国软没有这方面的概念，国软也很希望培养员工的团队观念和精神，

无奈因为国软，一般都是一个人负责一个或者多个项目，连团队都没有，何来的团队精神？

14. 无法做到补足

一个项目一旦中途有人辞职，这个项目就会流产。一个员工一旦辞职，会有N个项目没人维护。A组的员工无法胜任B组的工作，归根结底就是组织上根本没有考虑过组织变动对项目的影响，没有提前培养人员。

15. 一成不变和随心所欲

有两类人一种是把前辈的东西COPY过来，不作任何修改，因为他深信，前辈的一定是对的，

还有一类是不管前人怎么做的，一律不要，全凭自己的”经验”，随心所欲，天马行空的进行自主研发，

造成的结果就是错的还是错的，乱的更乱了。

16. 人才育成

成本，还是成本，培养一个人要多少成本？这就是国软做不大的原因，永远只能停留在”作坊”的原因。

17. 向心力

老板做的是事业，员工做的是事情，这是国软员工的一致观点。

18. 恶性循环

a. 人员力量不足 -> 接不了项目 -> 收入少 -> 人员流失。

b. 人员力量不足 -> 强行接项目 -> 亏本 -> 破产。

有人问说有什么解决方法，其实我并没有希望有什么方法能够彻底解决这些问题，这里的每一个问题都深入下去都是很大很复杂的问题，只能考虑如何一步一步的去改善和减少这些问题，这也是一个企业壮大的必经之路。

要想做好做大一个企业固然是十分困难的，需要的是管理层的意识和员工的响应。管理层多为员工考虑一点，员工多为管理层分担一些。一个企业有了向心力，大家都是在做事业的话，又有什么事情是做不成的呢？